COLUNA GESTÃO À VISTA DE VICENTE FALCONI – RESOLUÇÃO DE PROBLEMA

A OPÇÃO CERTA PARA RESOLVER QUALQUER PROBLEMA

Divulgação: Revista Exame

1 – Há diversas opções de ferramenta de melhoria de gestão, muitas identificadas por siglas como Masp e PDCA. Se todas parecem ter o mesmo objetivo de solucionar problemas, como saber quando utilizar cada uma delas? Vejo que ainda há muita confusão nas empresas a esse respeito. Anônimo.

Você tem razão, todos esses nomes acabam por causar confusão. Não há outra maneira de superar isso que não seja aprofundando o significado de cada uma dessas ferramentas. É bastante comum as pessoas usarem as mesmas palavras para significados diferentes. Antes de mais nada: ferramenta não resolve problema. Método, sim. Quando me refiro ao método, estou falando do método cartesiano, proposto por René Descartes por volta de 1600 no livro Discurso do Método, que você encontra fartamente no Brasil. A lógica é a mesma há séculos – dissecar causas e efeitos de modo científico. Consultores utilizam as mais variadas siglas para o que, no fundo, são variações do método: Masp, PDCA, Pera, DMAIC. É tudo a mesma coisa. Eu adoto a designação japonesa PDCA (da sigla em inglês para “planeje, faça, cheque e aja”), em primeiro lugar, porque originalmente absorvi a técnica dos japoneses e também porque acho que seja a melhor.

Mais do que atentar para a sigla, o importante é aprofundar-se nos procedimentos previstos nessas ferramentas, que existem para auxiliar no atingimento de uma meta. O método em essência prevê a análise de informações quantitativas e qualitativas. Existe hoje um número infinito de ferramentas de análise e muitos livros publicados sobre o assunto. Em tempos de recursos digitais cada vez mais sofisticados, a análise de informações ganha precisão e relevância. Nessa etapa, algumas das principais ferramentas são: diagrama de Pareto, diagrama de árvore, diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, gráfico sequencial e a própria estatística. Um ponto importante de entender: é muito difícil ensinar análise num só curso. O professor pode passar o básico, mas o aprendizado em análise vem com o tempo. Afinal, é preciso estar exposto a inúmeros casos para saber ao certo qual rota de análise tomar e quais ferramentas usar. Um bom analista leva anos para se formar.

Finalmente, o que é Six Sigma? Em estatística significa um certo nível excepcionalmente bom de dispersão de indicadores, de tal forma que os resultados sejam considerados estáveis. É uma metodologia popularizada após 1995, ano em que surgiram os primeiros superchips capazes de colocar toda a estatística em softwares para uso como instrumento de análise. Foi um tremendo salto em capacidade analítica, e os cursos de Six Sigma Black Belts unem o aprendizado do método à utilização da estatística. Recomendo primeiro dominar o método para depois entrar nas ferramentas, inclusive no Six Sigma.

Divulgação: Revista Exame

2 – Trabalho na área da qualidade e, neste momento, estou tentando melhorar o processo de estabelecimento de metas com base em seu livro Gerenciamento pelas Diretrizes. Qual é a melhor estratégia para o convencimento do time? Às vezes percebo que a turma resiste às mudanças. Paulo Rogério Pigozzi, do Rio Grande do Sul.

O ser humano resiste na hora de sair de sua rotina. Não há como introduzir melhorias nas empresas, e essas são sempre dramaticamente necessárias, sem que você desagrade a uma parte das pessoas. Para isso, é preciso ter uma liderança muito forte para ajudar nesse caminho. Ninguém resiste a mudanças porque é mal-intencionado ou sabotador. Essa resistência a sair da rotina é, simplesmente, da natureza humana. Temos introduzido o gerenciamento pelas diretrizes, que consiste no estabelecimento de metas, planos de ação e sistema de execução e controle, em várias empresas.

Além das dificuldades “normais”, encontramos outro tipo de obstáculo. Um deles é a falta de percepção dos principais executivos de que o gerenciamento pelas diretrizes deve ser a plataforma de gerenciamento de todas as metas e prioridades futuras da empresa porque permite envolver todas as pessoas da companhia na mesma direção. É a base para o reconhecimento dos verdadeiros lideres da empresa (líder é quem bate metas com seu time de forma ética). Tudo isso permite um tremendo ajuste cultural da organização visando a uma melhor disciplina operacional.

Mesmo nos casos em que existe esse entendimento, há, em geral, dificuldade para fazer bons planos de ação. Todo mundo acha que sabe fazer um plano de ação. Não é, porém, o que temos constatado. Se você quiser garantir que os planos de ação de sua empresa sejam bons, siga as recomendações colocadas em meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. Lá dou o passo a passo de como conduzir uma sessão de planejamento.

Dominada a técnica, chegamos, enfim, à sua questão: como convencer seu líder? Bem, sugiro que você pergunte a ele qual a meta que mais gostaria de atingir. Fale, então, a ele que você sabe como fazer para ele montar um sistema de gerenciamento para atingir essa meta. É bom avisá-lo que ele terá de ser firme – sem perder o diálogo – e mostrar claramente o que quer que seja feito. Se ele topar, em pouco tempo vocês terão um sistema para bater qualquer meta com a participação de todos.

Fonte: Revista Exame – Coluna Gestão à Vista– Página: 90-91 – 19/08/2015

COLUNA GESTÃO À VISTA DE VICENTE FALCONI – METAS

Na coluna deste mês, na revista Exame, Vicente Falconi respondeu à questões bastantes relevantes no tocante das METAS.
Como é amplamente difundido por Falconi: “Gerenciar é bater Metas!” e para que possamos gerenciar nossos processos temos que tomar bastante cuidado no momento de estipular/definir uma meta.
Segue abaixo o conteúdo na íntegra:

Reprodução Revista Exame

1 – Sou gestor e proprietário de uma empresa de agronegócio. Estou desdobrando metas para implantar uma gestão por indicadores e, depois, um programa de remuneração variável com bônus. Meu receio é que esse programa não cumpra seu objetivo, que é motivar o pessoal, já que para eles receberem os bônus a empresa precisa atingir sua meta principal. Sabe o que posso fazer nesse caso? José Roberto Ribas, de São Paulo.

“Comece pelo simples e vá aperfeiçoando depois. No início, a maior preocupação não deve ser fazer com que tudo saia perfeito nem atingir várias metas. Mas, sim, entender como o processo funciona e aprender a gerenciar com método. Esse aprendizado já representa, na verdade, uma mudança cultural muito grande. O que recomendo é começar com somente uma meta para você, o gestor. Somente uma. Essa meta deve ser estabelecida tendo em vista sua prioridade máxima para o ano. Isso vai fazer com que sua equipe centre esforços no que é realmente importante para sua empresa.

Além de não exagerar na quantidade de metas, seja cauteloso no salto proposto. Não tente colocar uma meta muito “desafiadora” logo de cara porque seu pessoal pode perder a confiança. Se isso acontecer, vai ser mais difícil retomar o processo. Portanto, prefira começar com uma meta mais fácil de ser atingida. Outro ponto importante é construir o que se chama tecnicamente de diagrama de árvore, colocando na ponta o valor de sua meta. A construção desse diagrama vai ajudar você e sua equipe a visualizar a contribuição de cada um no atingimento da meta geral.

E finalmente: as metas por si sós não vão levá-lo a lugar algum. É necessário ter bons planos de ação e bom controle de execução. Verifique ao longo do ano como anda a execução de cada ação e, em caso de dificuldade, ajude seu pessoal a montar bons planos de ação e a executá-los com disciplina. Siga as recomendações contidas em meu livro Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, sobre como gerenciar essa etapa. Vale o alerta: cuidado, porque somos todos procrastinadores.”

Reprodução Revista Exame

2 – Trabalho na área de saúde e segurança de uma multinacional responsável pelo gerenciamento dessas áreas em várias unidades ao redor do mundo. A maior dificuldade que tenho encontrado está no cumprimento de metas. Historicamente, pude observar que, mesmo acordando um plano de ação mais brando para todos os envolvidos, é impossível o cumprimento de 100% do plano de ação. Aí está o ponto em questão: como posso justificar que uma ferramenta de gestão elaborada pelos próprios envolvidos não terá um aproveitamento máximo? Anônimo.

“Notei que em sua pergunta você usou a expressão “cumprimento de metas”. Meta não se cumpre ou se bate apenas pelo desejo ou por um esforço extra. Metas são executadas. Metas são atingidas quando se coloca conhecimento novo em prática. É necessário montar planos de ação que contenham o conhecimento necessário para atingir a meta. Se o plano de ação é bom e a execução bem-feita, a meta deverá ser batida. O resultado atingido é consequência de um processo que exige muita disciplina tanto no planejamento como na execução e no acompanhamento.

Se a meta não for atingida, é porque vale uma entre duas hipóteses. A primeira: você ainda não tem um bom plano de ação – e, nesse caso, deve convocar rapidamente as pessoas que entendem profundamente dos problemas que impediram que o objetivo fosse alcançado. Ou, na segunda hipótese, a execução foi deficiente e você deve checar isso.

A boa execução de uma meta tem várias nuances. Primeiro você tem de ter um bom plano de ação. Muita gente nem plano de ação faz. Ou faz sozinho, “em cima da perna” – ou seja, de qualquer jeito. Na execução, as pessoas acabam por descobrir que várias ações são inócuas ou impossíveis de ser executadas. Se o plano de ação tivesse sido bem montado, deixando que todos dessem sua opinião desde o princípio, isso teria sido reconhecido antes.

Todos precisam entender que um plano de ação é montado coletivamente, ou seja, é um trabalho em grupo no qual cada ação é muito discutida e avaliada antes de ser executada. Tenho certeza de que, se observar essas coisas simples, você vai ter excelentes resultados.”

Fonte: Revista Exame – Coluna Gestão à Vista– Página: 75-76 – 22/07/2015

ARTIGO GESTÃO À VISTA - Vicente Falconi 1#

 Desde 2010 o Prof. Falconi compartilha mensalmente suas experiências e conhecimentos sobre gestão com os leitores da revista Exame. Por meio de respostas objetivas, ele estabelece um diálogo e esclarece dúvidas sobre método, empreendedorismo, carreira e liderança, entre outros temas ligados ao universo empresarial.

 Periodicamente iremos compartilhar alguns destes pensamentos do Grande Guru da Gestão no Brasil:

"Em sua opinião, quais são as características que não podem faltar na pessoa que dirige uma empresa? Raul Melendre, de Curitiba.

FALCONI: Pergunta difícil. Cada um de nós tem as próprias características e já vi pessoas muito bem-sucedidas em seus negócios com características diametralmente opostas. Com toda humildade, vou tentar listar características que me impressionaram nessas pessoas extraordinárias que conheci.

A primeira delas, mas não necessariamente a mais importante, é a capacidade de manter o foco. Lembro-me de que, certa vez, um diretor de uma empresa que se encontrava numa situação muito boa de produtividade decidiu ampliar os ganhos na área de vendas, sobretudo em precificação. Daquele momento em diante, não se falava em outra coisa. Em qualquer reunião aquele assunto crescia. Todos ficaram imersos naquilo, e as respostas começaram a surgir.

Líderes bem-sucedidos geralmente sabem identificar qual é o fator vital em sua organização e mantêm controle diário e foco eterno naquilo. Numa empresa que vende commodities o importante é o custo. Na que vende moda, o importante é o design. É óbvio que existem outros fatores que devem ser trabalhados, mas essas pessoas nunca se esquecem daquilo que é essencial.

Outro ponto que notei: pessoas de sucesso têm a capacidade de selecionar bem os integrantes de sua equipe. Elas gostam de trabalhar com pessoas melhores do que elas e gostam mais ainda de explicitar isso. Percebi que, quando se fala em pessoas, todo mundo acha que recruta bem, seleciona bem, desenvolve bem. Engano. Nesse aspecto, aquilo que se faz é diferente daquilo que se fala. Já fiz parte de vários conselhos de administração, mas poucos – pouquíssimos – discutem esse assunto. Se o conselho não conhece bem os executivos de primeira e de segunda linha, como vai exercer sua responsabilidade de escolher bem os dirigentes da empresa? Líderes muito bem-sucedidos, em geral, também transformam as melhores pessoas em sócias. Isso quer dizer vender opções de ações ou cotas da empresa de tal forma a tornar o enriquecimento dessas pessoas unia possibilidade concreta no longo prazo na empresa. Isso faz com que cada integrante do time passe a se comportar como dono e a zelar por seu futuro.

Finalmente, com a certeza de que deixei de mencionar muitos outros aspectos importantes, quero falar sobre a característica de ter um sonho grande e trazer o time para correr atrás dele. Quando você sonha grande, não perde tempo com picuinhas e coisinhas do dia a dia, porque sabe o tamanho dos passos que tem de dar.


Trabalhe bem esse sonho e desdobre-o em outros sonhos para que todos tenham os seus. Repare nos grupos de pessoas que escalam o monte Everest todo ano. Várias morrem, outras perdem pernas e braços pelo caminho. É um tremendo sacrifício para, no fim, dizer a si mesmo: “Consegui”. Mais nada. Nos, seres humanos, somos assim: ficamos muito felizes com nossas conquistas. Cada um de nós merece ter um Everest na vida."

Fonte: www.falconi.com

 Resumindo o texto do Professor Falconi em tópicos, consegui levantar 5 características que ele acredita ser fundamentais para a alta-administração de uma organização:

1) Capacidade de manter o foco;
2) Capacidade de seleção de colaboradores qualificados para a equipe;
3) Capacidade de investimento em capacitação dos membros da equipe;
4) Definição de um grande objetivo;
5) Capacidade de conduzir a equipe de forma coesa para atingir o objetivo proposto;