JURAN NA LIDERANÇA PELA QUALIDADE
(1990)
RESUMO
- QUALIDADE
- UMA REVOLUÇÃO CONTÍNUA:
O objetivo deste capítulo é o de
fornecer uma perspectiva de “lições aprendidas” na obtenção pela qualidade.
As necessidades humanas pela qualidade
existem desde a antiguidade.
Ao longo dos séculos as estratégias de
gerenciamento para a qualidade sofreram mudanças contínuas em resposta à
sucessão contínua de mudanças nas forças políticas, sociais e econômicas.
Durante este período, a alta gerência
se separou do processo de gerenciamento pela qualidade.
A revolução japonesa se baseou na
criação de estratégias inéditas:
- Alta gerência na gestão da qualidade;
- Treinamento para todas funções e níveis;
- Melhoramento da qualidade em um nível
contínuo e revolucionário.
- COMO
PENSAR SOBRE QUALIDADE:
Um obstáculo oculto para a gestão da
qualidade, está na diferença entre os conceitos sobre qualidade.
Qualidade é adequação ao uso.
Esta definição se bifurca em:
- Características dos produtos que atendem a
satisfação dos clientes;
- Ausência de deficiências.
Produto é a saída de qualquer processo
(bens ou serviços).
Cliente é qualquer um afetado pelo
produto (interno ou externo).
Trilogia Juran de gerenciamento pela
qualidade:
- Planejamento da Qualidade;
- Controle da Qualidade;
- Melhoramento da Qualidade.
- MELHORAMENTO
DA QUALIDADE:
A grande maior dos projetos de
melhoramento da qualidade não depende de muito capital para investimentos.
Qualquer processo que já produz cerca de 80% de bom resultado, através do
ajuste fino, pode passar à produzir cerca de 90% do mesmo resultado (+ 10%).
Essa mesma ausência de alto
investimento da qualidade é uma das principais razões porque as melhorias da
qualidade têm um retorno sobre o investimento tão elevado.
Apesar disso, devemos ter noção que
melhoramentos da qualidade não vêm de graça, pois existem necessidade de
recursos e mão-de-obra que muitas vezes complementam a melhoria.
O fator mais decisivo na competição
pela liderança da qualidade é a taxa de melhoramento de qualidade.
- PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE:
Estudo
de Santayana: O filósofo
George Santayana observou certa vez que: “Aqueles que não conseguem se lembrar
do passado estão condenados à repeti-lo”.
Este estudo foi nomeado por Juran,
para ilustrar a situação que muitas empresas vivem. A empresa passa por
determinada dificuldade à muito tempo, existe um histórico com estes dados,
porém não há um funcionário competente para analisar este histórico e implantar
uma ação para modificar este resultado.
O Estudo de Santayana é aplicado de
maneira seletiva nas indústrias, sua maior aplicação é referente aos CICLOS DE
ALTA FREQUÊNCIA.
EX: empresa de energia elétrica
verificou um índice elevados de contas emitidas erradas no ano, a empresa
analisou os registros e agiu em função disso para diminuir este problema.
Estes históricos de lições aprendidas,
podem ser compilados de várias formas, tais como:
-Banco de Dados: coleção de várias
entradas organizadas para facilitar a busca;
- Folha de Verificação: auxílio à
memória humana.
Os planejadores da qualidade devem se
tornar mestres no uso de métodos e ferramentas do planejamento moderno da
qualidade.
O planejamento da qualidade eficaz,
requer um envolvimento da alta administração.
Precisamos responder as seguintes
perguntas:
-
Quais são as características dos produtos que são mais importantes para você ?
-
Em relação à estas características, como nosso produto se compara ao dos nossos
concorrentes ?
-
Qual o significado destas diferenças para você ?
Princípio
de Pareto: No final da
década de 40, Juran identificou o princípio de “poucos mas vitais, muitos e
triviais” com o engenheiro e economista italiano Vilfredo Pareto.
- CONTROLE
DA QUALIDADE:
Todos os colaboradores da empresa, são
ativos no controle da qualidade, e todos utilizam a alça do feedback.
Auto-Controle se aplica à todos.
Os gerentes devem compreender a
existência, natureza e extensão de erros humanos, incluindo seus próprios.
Conhecimento profundo sobre as
relações entre as variáveis dos processos.
Estabelecer metas para depois Planejar
como Atingir as metas.
Os processos devem ser devidamente
monitorados/medidos, para poder realizar o progresso nos resultados, como
melhoramento no desempenho, satisfação do cliente e redução de custo de má
qualidade.
A alta gerência deve definir critérios
claros para estabelecer guias nas ações de não conformidades.
- GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO PARA QUALIDADE
Este é o capítulo central do assunto
de fazer acontecer qualidade. O resto é apoio.
GEQ, é uma abordagem sistemática para
o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa. É o
ápice de um sistema mais amplo de gerenciamento da qualidade por toda a
empresa. Esse sistema mais amplo pode ser chamado de GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
TOTAL.
Q
GRANDE: expressão
utilizada para designar um conceito amplo de qualidade no qual os “clientes”
incluem todos os que são afetados; “produto” inclui bens e serviços;
“processos” inclui negócios e processos de apoio.
Q
PEQUENO: expressão usada
para designar uma abrangência pequena de qualidade, limitada aos clientes, bens
de fábrica e processos fabris.
Controle da Qualidade consiste em:
-
Avaliar os resultados obtidos;
-
Comparar com as metas;
-
Atacar no problema ou melhorar o resultado.
A “supercausa” das deficiências do
passado é a falta de uma abordagem sistemática e estruturada como as já
existentes para o gerenciamento financeiro.
Uma etapa fundamental para o GEQ, é a
criação de uma conselho de qualidade.
As metas das características que
afetam a vendabilidade do produto devem ser baseadas primeiramente no mercado:
igualando ou excedendo a qualidade do mercado.
Os altos gerentes devem agir como uma
fonte de indicações oara as metas estratégicas de qualidade.
- GERENCIAMENTO
OPERACIONAL PARA QUALIDADE
O planejamento de macroprocessos requer
alguma forma de abordagem em equipe.
Para muitos processos, a
responsabilidade pelo controle da qualidade é vaga, isto é, ninguém possui o
macroprocesso.
Se os estudos de Santayana não forem
conduzidos em profundidade, as principais oportunidades de melhoria podem
passar despercebidas.
Um esforço para replanejar cada
microprocesso em larga escala deve ser precedido por treinamento em como
planejar pela qualidade.
O aspecto motivacional pode acarretar
melhorias nos processos.
Essas características de benefícios
pessoais estimula muito os colaboradores à pensar em melhorias na qualidade
espontâneamente.
A equipe de melhoria deve ser treinada
nos seguintes quesitos:
-
Estudar sintomas;
-
Elaborar teorias sobre as causas;
-
Testar as teorias;
-
Encontrar a causa raiz;
-
Elaborar um plano de ação (remédio);
-
Estabelecer controles para manter a melhoria.
- A
MÃO-DE-OBRA E A QUALIDADE
Qualquer tentativa de mudar a mão de
obra exige que se forneça à cada colaborador uma resposta clara à pergunta: O
que devo fazer de diferente do que fazia
antes ?
Alça
de Feedback:série
sistemática de etapas para manter conformidade com metas de qualidade ao
retroceder informações sobre desempenho para atuadores corretivos:
1º Medição do desempenho real
2º Comunicação do resultado alcançado
3º Comparar resultado atingido com a
meta padrão
4º Caso o resultado não alcance o
objetivo, estabelecer ações
5º Implantar ações para adequar
resultado na meta.
A tendência recente direciona-se ao
fornecimento à mão-de-obra de informações sobre as tendências do processo e
sobre a relação das condições do processo para produzir resultados.
Os membros da mão-de-obra são
observadores interessados em campanhas de gerência por melhorias. Para os
colaboradores participarem do planejamento da qualidade é preciso que se cire
uma metodologia assim como uma oportunidade.
A participação da mão-de-obra pode
contribuir substancialmente no desempenho de qualidade na empresa.
- MOTIVAÇÃO
PARA A QUALIDADE
Ninguém é contra a Qualidade.
É necessário abordar sobre motivação
para qualidade, mas não no sentido de convencer as pessoas de que a Qualidade é
desejável. Ao invés disso, a necessidade de motivação surge porque existem
alguns obstáculos para se obter a Qualidade, já que a eliminação de alguns destes
obstáculos envolvem a motivação.
Obstáculos removíveis pela motivação:
1º Desconhecimento: as pessoas não
sabem que estão criando problemas de qualidade;
2º Competição de Prioridades: As
pessoas não conseguem obter qualidade porque outras metas com prioridades mais
altas as impedem;
3º Subotimização: A obtenção das metas de qualidade prejudicam a obtenção
da qualidade global;
4º Mitos culturais: As pessoas têm
certas crenças relacionadas à qualidade. Esses mitos podem ser um obstáculo às
tentativas construtivas de se obter liderança em qualidade.
“O remédio primordial é a educação
para fornecer informações sobre como o trabalho de alguém deve alcançar a
qualidade.”
Mitos gerenciais:
1º Mão
de obra é a principal fonte de problemas: Essa percepção pela gerência
deve-se à distorções no fluxo de informações. Pesquisas objetivas mostram que
de 80% a 90% os prejuízos são devidos à má qualidade de ações gerenciais.
2º A
qualidade terá prioridade máxima se a alta gerência decretar: A realidade é
que nada parecido acontecerá ao menos que a gerência adote mudanças
fundamentais: Estabelecimento de metas, planejamento para atingir metas,
provisão de recursos, medidas de qualidade, estudos sobre o progresso e revisão
das recompensas.
A necessidade de motivação surge
porque existem alguns obstáculos muito reais à obtenção de qualidade e porque a
eliminação de alguns destes obstáculos envolve motivação.
Para lidar com resistência culturas é
preciso que se compreenda, profundamente, as relações inerentes de causa e efeito.
- TREINAMENTO
PARA A QUALIDADE
A questão mais fundamental é se é
preciso ou não romper com a tradição e estender o treinamento gerencial para
toda hierarquia empresarial.
O propósito básico em um treinamento
deve ser a garantia de uma mudança no comportamento; executar um projeto de
melhoramento; replanejar algum plano existente.
EPÍLOGO
“Não
faça planos pequenos”
Metas
da qualidade revolucionárias não podem ser atingidas apenas com uma aplicação
mais vigorosa das maneiras tradicionais, deve-se haver inovação.
